1.生产线工段长应拥有的最主要的技能是
A.技术技能
B.核算技能
C.识记技能
D.决策技能
2.理想的行政组织体系理论的提出者是
A.韦伯
B.科特勒
C.戴明
D.泰勒
3.科学管理理论的创立者是
A.泰勒
B.法约尔
C.韦伯
D.孔茨
4.研发团队中的项目负责人是
A.基层管理者
B.中层管理者
C.高层管理者
D.组织投资者
5.直线职权、职能职权与参谋职权在管理工作中都是
A.职权
B.协作
C.联合
D.合作
6.下列关于授权的说法中，正确的是
A.授权是一种结果
B.投权意味着授贲
C.分权是授权的延伸
D.授权表明上下级之间存在长期的权责授与关系
7.下列各项中，是委员会制缺点的是
A.协调交流
B.激起管理职员的主动性
C防止权力过于集中
D.责任模糊
8.下列最能说明企业组织所采取的是愈加分权的做法的是
A.更多的管理职员能对下属提出的建议行使否决权
B.较低的管理层次作出的决策有更大的比率被付诸推行
C.较低层次的管理职员想提出更多、更要紧的改进建议
D.采取了更多的手段减轻高层主要点导的工作负担
9.依据管理方格理论，极少关心生产、很关心人的领导方法是
A.1.1型
B.9.9型
C.1.9型
D.9.1型
10.拟定计划时要留有空间，实行计划时就要筹备严格实行，这是指
A.许诺原理
B.灵活性原理
C.计划性原理
D.改变航道原理
11.好的勉励就是要去激起人的
A.意愿
B.动机
C.远景
D.计划
12.编码在交流过程中是
A.信息的接收
B.信息的传递
C.信息的发出
D.信息的反馈
13.民主式领导将权力定坐落于
A.群众
B.董事会
C.每一个职工
D.领导本人
14.如主管职员现场指导营业职员的销售活动，发现不符合标准或违反规定，立即予以纠正，这是
A.前期控制
B.过程控制
C.现场控制
D.反馈控制
15.光明公司在推行全方位水平管理时，对组织内部进行了全方位调整，打破了单一的部门设计，成立了一些跨部门的工作团队，这类团队为改进商品提出了很多建议。该企业的做法是组织变革中的
A.结构变革
B.技术变革
C.职员变革
D.文化变革
2、多项选择题
16.非正式交流的优点包含
A.速度快
B.富有权威性
C.效率高
D.形式不拘
E.信息易失真
17.按决策活动表现的形式不同，可以将决策分为
A.程序化决策
B.一次性决策
C.非程序化决策
D.非例行决策
E.非规范性决策
18.按组织目的的不同，可以把组织划分为
A.营利性组织
B.公共组织
C.政治组织
D.经济组织
E.非营利性组织
19.领导者所发挥有哪些用途有
A.协调
B.指挥
C.勉励
D.督促
E.惩罚
20.甄选是指综合借助心理学、管理学等学科的对面试者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。
A.理论
B.办法
C.行为
D.技术
E.格式
3、判断说明题
21.霍桑实验的结论之一是企业中存在非正式组织。
22.按计划的期限分类，中期计划是指期限在一年以内，以年度计划为主要形式的计划。
改正：短期计划是指期限在一年以内，以年度计划为主要形式的计划。
23.组织文化变革的核心是要确立新的价值观来取代旧的落伍的价值观。
24.交流主要以语言为载体。
25.管理者进行控制时要打造标准，标准应该越高越好。
改正：控制的规范要做到具体化、数字化、客观化、容易测定、便于考核、便于实行，不是越高越好。
4、简答卷
26.简述决策理论学派的主要思想。
答：决策理论学派主要着眼于适当的决策，即研究怎么样从各种可能的决策策略中选择一种让人认可的行动策略。其主要思想包含：
强调了决策在管理中的重要程度，决策贯穿于管理活动的全过程。
提出了决策的规范。
明确了决策的程序。
决策的技术。
27.简述正式交流的意思。
答：正式交流就是根据组织设计中事先规定好的结构系统和信息管理软件的路径、方向、媒体等进行的信息交流，如组织之间的信函来往、文件召开会议、上下级之间的按期情报交换与组织正式颁布的法令、规章、公告等。
28.简述计划的基本特征。
答：
目的性。
第一性。
常见性。
适应性
经济性。
29.简述霍桑试验的结论。
答：
工人是社会人，而非单纯追求资金收入的经济人。
觉得生产率的高低主要取决于工人的态度。
企业中存在非正式组织。
对领导能力提出新需要。
5、论述题
30.试述组织变革是什么原因。
答：推进组织变革的原因主要可从内部和外部两大方面剖析。
外部动因有：
宏观社会经济环境的变化。
科技进步的影响。
环境资源的影响
角逐观念的改变。
全球化。
内部动因有：
策略的调整。
设施引进与技术的变化。
职员受教育程度的提升。
组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
6、案例剖析题
31.A企业是某民营集团公司下属的一家服饰生产企业，因为集团公司业务经营规模的扩大，2009年开始，集团总部决定将A企业交由公司聘请的总经理及其营运管理层全权负责营运管理，采购、生产和销售甚至财务全部由A企业全权负责，集团总部对A企业的平时经营事务将不再过问。这段时间，集团总部既没需要A企业的营运管理层按期向集团公司汇报经营状况，也没对A企业营运管理层的经营目的做任何明确需要，只不过非正式的承諾，假如企业盈利了，将给企业的营运管理层奖励，具体的奖励方法和奖励金额也没明确。在这种管理情况下，经过两年的经营，到2011年底，问题就出现了。
集团公司发现，A企业的生产管理很混乱，账务不了解，在生产中常常出现用料错误、次品率高、职员生产纪律松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取委托加工费不入账等问题。同时，因为账务不清，集团总部与服饰企业营运管理层之间对企业是不是盈利也各执一词。总部觉得这两年公司总部投入了几千万元而没得到回报，是A企业营运管理不善。而A企业营运管理层则觉得这两年企业已经减亏增盈了，总部决策者失信于企业的营运管理层，没兑现其给予A企业营运管理层奖励的承诺。
面对A企业营运管理中存在的问題，总部决定将下放的营运管理权全部收回，重新由总部负贲A企业的营运管理。于是，A企业管理层感觉大权旁落，总部对其不信赖，工作积极性遭到影响，经营陷入困境。
问题：
什么是集权与分权?
你觉得A企业应怎么样走出管理困境?
答：
集权即职权的集中化，是指决策权在非常大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状况和组织过程。分权即职权的分散化，是决策权在非常大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。
A企业管理中所遇见的问题主如果集团内部集权、分权与授权管理中所产生的问题，解决这类问题需要：
①充分考虑影响集权与分权的原因，做好分权工作。
②遵循有效授权的需要。
③加大交流，健全勉励机制。
32.阳光设施制造公司雇佣郝啸当副总经理已经10年了。郝啸是位专家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，打造了合法的研究机构，它有五个管理层次。郝啸手下有三个重点人物：研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头，各有五个探索范围：物理、有机合成、化学工艺、反应装置和分解学。依次类推，负责每一个领城的科长手下有两三个具体抓课题的组长。在整个研究开发过程中，由郝啸不时地复审所有些项目，然后拨款放权，让这类项目进入下一个阶段
这样安排，使研究工作大见效果，公司长期来买卖兴隆，获得了上千项专利。但近两年来，日本、德国的一些公司在角逐中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍非常快就探听到技术上的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。当郝啸退休时，公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新组织研究队伍，以便从整体上对环境作出迅速反应，更见效果。
问题：这位新上任的副总经理应该采取什么基本手段来改进研究活动，提升工作效率呢?
答：
管理层次应该降低。
管理职员的控制范围应该扩大。副总经理只抓三个部门，研究部主任仅管两个处长，每一个处长手下有五个科长，而每一个科长又只有两三个课题组长。
权力应该下放。对整个研究过程来讲，最高决策人要复审全部项目，显然会妨碍下属发挥积极性与创造力，同时也拖延了对外面变化反应的时间。
一个权力下放的企业，管理层次少，管理范围广，对这家公司来讲，它可以如此来设计：①那位副总经理负责七个部门：物理、有机合成、化学工艺、反应装置、分解学、行政管理与专利注册。在这一管理层次上，不必顾及基础研究与应用开发之间有什么区别，每一个研究范围由一位部门主任牵头。
②每一位研究部主任手下各有五个以上的项目带头人，从事专题研究，外加一个人来协调产品研发工作。
③因为只有三个管理层次，这五位研究部主任有权审批各种项目的进展，而副总经理仅需介入每一研究部门的总资金问题。
