策略管理会计就是以策略管理为服务对象而打造的数目化体系，它有两个涵义，一是数目化体系，二是为策略管理服务。所谓数目化体系是指打造一套定量的指标体系，通过这类指标体系将企业的各项管理对象、管理过程和管理结果表现出来，打造企业的数目化，使与管理有关的事情都做到心中有数。所谓为策略管理服务是指数目化体系的打造是以策略管理为基础，数目化指标的打造和监控是为策略管理服务的，策略管理需要什么数据，数目化体系中就要打造什么指标，提供哪种指标，所有以策略管理的需要为准。所以，要剖析策略管理会计基本构造，第一要剖析策略管理的基本构造，为数目化体系的打造确定一个基础。在此基础上，再剖析与之配合的数目化体系的基本构造。
1、策略管理基本构造
企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。企业策略主要解决做正确的事这个问题；企业管理机制主如果解决怎么样正确地做事。企业策略固然是要紧的，假如未能做正确的事，则企业的所有都是空谈。所以，企业要成功，既要保证选择正确的事，又要按正确的办法来做事。也就是说，企业既要有正确的策略规划，又要有支持这种策略规划的管理机制。
策略管理就是将策略规划与管理机制融为一体的一种管理思想，它第一确定企业的策略规划，然后，依据企业的策略规划来打造和调整管理机制，形成以策略规划为统帅，完全支持策略规划，以策略目的的达成为主要目的的管理机制。策略规划统帅管理机制，管理机制支持策略规划。
1策略规划：剖析外部环境和内部资源及能力，确定企业总体策略、业务单元策略和职能策略。
2策略导向治理结构设计：在策略规划的基础上，对企业的治理结构进行改造，使企业治理结构与企业策略相适应。
3策略导向步骤再造：以策略规划为统帅，构建企业的价值链，在价值链中打造企业的核心竞争优势，并在此基础上进行业务步骤再造。
4策略导向组织再造：以策略规划为基础，并结合步骤再造的需要，对企业的组织结构进行重新设计。
5策略导向职位设计：在步骤再造和组织再造之后，对企业的职位重新进行设计，依据策略规划的需要来确定每个职位的作业内容、作业程序和作业办法。
6营业额评价设计：在治理结构再造、步骤再造、组织再造和职位设计的基础上，设计针对每一个组织和每一个职位的数目化营业额评价指标，发挥营业额评价的导向用途。
7策略导向勉励机制设计：以营业额评价体系为基础，设计以营业额为主要付酬原因的勉励机制体系，使每个组织和每个职位所得报酬与它们的贡献相一致。
2、与策略管理合适合的数目化体系的总体设计
策略管理基本构造为大家构建为之服务的数目化体系提供了基本思路。为了打造与这配合的数目化体系，大家对这一管理模式作如下调整：
1将策略规划分解为两个部分，一是资源，也就是外部策略环境和内部策略环境；二是策略选择，包含公司策略、业务单元策略和职能策略及支持上述策略的策略投资项目。
2将公司治理、公司组织、业务步骤和职位设计归结为内部过程，也就是将资源转化为产出的过程。
3营业额评价反映的是各管理主体的产出，也就是各管理主体将资源通过内部过程所产生的结果。
4勉励机制就是以各管理主体的贡献为基础，以数目化营业额评价为基础的分配机制。所以，企业是通过内部过程将资源转换为产出（营业额）的机制。
依据这一模式，与策略管理模式相匹配的数目化体系包含以下五个部分：
1策略环境数目化体系：用定量指标将各种外部资源和内部资源表现出来。
2策略选择数目化体系：用定量指标将策略选择表现出来。
3内部过程数目化体系：用定量指标将内部过程表现出来。
4营业额评价数目化体系：用定量指标将各管理主体的营业额表现出来。
5勉励机制数目化体系：用定量指标将勉励机制表现出来。
3、策略环境数目化体系
企业策略环境是指对目前企业经营与前途具备策略性影响的变量，它包含外部策略环境和内部策略环境。
（一）外部策略环境数目化体系
根据策略环境对企业的影响层级不同，外部策略环境可以分为三个层次：一般策略环境、产业策略环境和企业策略环境，它们各自的意思如下：
一般策略环境：无论其产业分布怎么样，对所有企业都会产生影响的重大环境原因。这类原因的影响没产业特质，它对肯定范围内的所有企业都会产生影响。
产业策略环境：产业策略环境是比一般策略环境更有直接影响的环境原因，它的特征是对产业内的所有企业都有影响，但对产业外的企业几乎没影响。企业只须处于某一产业内，基本上很难防止产业环境的影响。
企业策略环境：对特定企业重大影响的外部环境原因，是特定企业最直接的外部策略环境。通常来讲，不一样的企业会有不一样的特别策略环境原因。
1一般策略环境数目化指标
（1）宏观经济环境：包含GNP的变化；利率；通货膨胀率；薪资／物价控制；可任意支配收入；产业结构和市场总需要情况。
（2）政治环境：包含政府的稳定性；特殊经济；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；就业立法。
（3）社会文化环境：包含生活方法；就业预期；保护买家运动；结婚率；人口增长率；人口年龄剖析；人口迁移；文化及亚文化。
（4）技术环境：包含国家研究开发支出；科技研究重点；专利保护；新品和新技术的产品化。
2产业环境数目化体系
产业策略环境总是决定该产业的角逐方法和收益前景，对于那些毫无吸引力的产业，最好的公司也很难获得认可的价值；相反，有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营营业额。产业策略环境主要包含以下内容：
（1）产业经济特质：市场规模；市场增长率；生产力过剩或紧缺；产业盈利水平；进入退出障碍；商品标准化程度；技术变革飞速；资本条件；垂直一体化程度；规模经济；商品改革速度。
（2）产业重点成功原因：与技术有关的成功原因；与制造有关的成功原因；与分销有关的成功原因；与市场推广有关的成功原因；与技能有关的成功原因；其他成功原因。
（3）产业生命周期：引入期；成长期；成熟期；衰退期。
（4）产业变革驱动原因：产业长期增长率变化；商品用方法变化；商品改革；技术革新；推广改革；厂家进入或退出；技术扩散；产业全球化；本钱和效率变化；购买者偏好变化；社会关注焦点转移、生活态度和生活方法变化。
3企业策略环境
（1）特定市场角逐结构：现有角逐者各自的市场占有率；潜在的加入者；代用品的威胁；购买者讨价还价能力；提供者讨价还价能力。
（2）主要角逐者产业重点成功原因情况：与技术有关的重点成功原因情况；与制造有关性的重点成功原因情况；与分销有关的重点成功原因情况；与市场推广有关的重点成功原因情况；与技能有关的重点成功原因情况；其他重点成功原因情况。
（3）主要角逐者核心竞争优势：用指标将主要角逐者的核心竞争优势反映出来，并予以跟踪。
4外部策略环境综合评价
将三层次的外部环境原因进行总结，确定外部机会和挑战，并用评分的办法予以数目化评价。
（二）内部策略环境数目化体系
内部策略环境主如果企业内部资源，表示企业能有哪些。内部策略环境数目化体系就是要用一系列的指标体系将这类资源反映出来，并予以跟踪。
1实物资源
（1）生产经营场合：生产经营场合的数目、水平和状况。
（2）经营设施：主要经营设施的数目、水平和状况。
（3）能源：控制能源和数目、水平和状况。
（4）矿产资源：控制矿产资源的数目、水平和状况。
2财务资源
（1）现金流量：现金流入量、现金流出量、现金净流量。
（2）再集资能力：资产负债率、流动比率、速动比率、资本利率。
3技术资源
（1）专利技术：专利技术数目和等级。
（2）非专利技术：非专利技术数目和等级。
（3）科研成就：科研成就数目和水平。
4人力资源
（1）全部人力资源：全部人力资源数目、全部人力资源水平结。
（2）核心人力资源：核心人力资源数目、核心人力资源水平结构。
5社会资源
（1）企业知名度：业内知名度；大众知名度。
（2）企业美誉度：业内美誉度；大众美誉度。
（3）企业要紧度：行业排名名次；区域排名名次。
6内部环境综合评价
将五方面的内部环境原因进行总结，确定内部优势和劣势，并用评分的办法予以数目化评价。
（三）外部环境和内部环境综合评价
将外部机会与挑战及内部优势和劣势综合起来，进行SWOT剖析，做出环境原因的综合数目化评价。
4、策略选择数目化体系
（一）公司策略选择
1公司愿景：在定性描述的基础上，以定量指标将公司愿景表现出来。
2公司目的：用数目化指标体系将公司目的体系表现出来，形成目的指标体系。
3公司产业组合：用数目化指标将各产业在公司全部产业中的地位表现出来，如营业收入比率、收益比率和资产比率等。
（二）业务单元策略选择
1策略目的：用数目化指标将业务单元所选定的策略目的表现出来。
2角逐策略：将业务单元所选定的角逐策略用数目化指标表现出来。
3核心竞争优势：用数目化指标将业务单元所选定的核心竞争优势表现出来。
（三）职能策略
1企业文化策略目的：用数目化指标将企业文化策略目的表现出来。
2企业品牌营销策略目的：用数目化指标将企业品牌营销策略目的表现出来。
3企业品牌策略目的：用数目化指标将企业品牌策略目的表现出来。
4企业商品策略目的：用数目化指标将企业商品策略目的表现出来。
5企业技术策略目的：用数目化指标将企业技术策略目的表现出来。
6企业物流策略目的：用数目化指标将企业物流策略目的表现出来。
7企业人力资源策略目的：用数目化指标将企业人力资源策略目的表现出来。
8企业财务策略目的：用数目化指标将企业财务策略目的表现出来。
9企业本钱策略目的：用数目化指标将企业本钱策略目的表现出来。
5、内部过程数目化体系
（一）公司治理数目化体系
1股东结构：用数目化指标将企业的产权结构表现出来。
2经营者综合结构：用数目化指标将董事会、监事会及经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来。
3董事会数目化体系：董事会结构（用数目化指标将董事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；董事会开会次数；董事会成员到会率；董事会表决率；董事会决策正确率；董事会提案通过率；董事会规范运作指数。
4监事会数目化体系：监事会结构（用数目化指标将监事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；监事会开会次数；监事会成员到会率；监事会表决率；监事会决策正确率；监事会提案通过率；监事会规范运作指数。
5经理班子数目化体系：经理班子结构（用数目化指标将经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；经理班子开会次数；经理班子成员到会率；经理班子决策正确率；经理班子提案通过率；经理班子规范运作指数。
（二）公司组织数目化体系
1管理层次：组织层级；领导层级。
2管理幅度：高层管理幅度；中层管理幅度；基层管理幅度。
3副职配置：高层副职指数；中层副职指数；基层副职指数。
4功能作业分解：功能分解率；作业分解率。
5重点功能设置：重点功能指数；重点作业指数。
6集权程度：企业整体集权指数；单位（部门）集权指数。
7专业化程度：单位（部门）专业化指数；职位专业化指数。
8规范化程度：功能规范化指数；作业规范化指数。
（三）业务步骤数目化体系
1价值链
（1）价值链宽广度：企业价值链宽度（企业产业类型数目）；企业价值链长度指数（某一产业中企业价值链基本功能数与产业链基本功能数之比）。
（2）价值链本钱结构：基本功能本钱结构；支持功能本钱结构；全价值链本钱结构。
（3）价值链资产结构：基本功能资产结构；支持功能资产结构；全价值链资产结构。
（4）价值链人力资源结构：基本功能人力资源结构；支持功能人力资源结构；全价值链人力资源结构。
2具体流程
（1）原材料储运步骤：步骤中的基础数据；步骤中的数目化决策模型；步骤人力资源配置；步骤物力资源配置；步骤本钱成本；步骤工作数目和水平。
（2）生产制造步骤：步骤中的基础数据（商品基础数据、工艺基础数据）；步骤中的数目化决策模型；步骤人力资源配置；步骤物力资源配置；步骤本钱成本；步骤工作数目和水平（制造水平稳定性；制造步骤弹性；交货靠谱性；交货速度）。
（3）产成品储运步骤：步骤中的基础数据；步骤中的数目化决策模型；步骤人力资源配置；步骤物力资源配置；步骤本钱成本；步骤工作数目和水平（工作水平稳定性；步骤弹性；交货靠谱性；交货速度）。
（4）推广步骤：步骤中的基础数据；步骤中的数目化决策模型；步骤人力资源配置；步骤物力资源配置；步骤本钱成本；步骤工作数目和水平。
（5）服务步骤：步骤中的基础数据；步骤中的数目化决策模型；步骤人力资源配置；步骤物力资源配置；步骤本钱成本；步骤工作数目和水平。
3支持步骤
（1）策略规划步骤：步骤中的数目化决策模型；步骤人力资源配置；步骤物力资源配置；步骤本钱成本；步骤工作数目和水平。
（2）行政管理步骤：步骤中的数目化决策模型；步骤人力资源配置；步骤物力资源配置；步骤本钱成本；步骤工作数目和水平。
（3）企业文化建设步骤：步骤中的数目化决策模型；步骤人力资源配置；步骤物力资源配置；步骤本钱成本；步骤工作数目和水平。
（4）会计步骤：步骤中的数目化决策模型；步骤人力资源配置；步骤物力资源配置；步骤本钱成本；步骤工作数目和水平。
（5）财务步骤：步骤中的数目化决策模型；步骤人力资源配置；步骤物力资源配置；步骤本钱成本；步骤工作数目和水平。
（6）人力资源管理步骤：步骤中的数目化决策模型；步骤人力资源配置；步骤物力资源配置；步骤本钱成本；步骤工作数目和水平。
（7）采购步骤：步骤中的基础数据；步骤中的数目比决策模型；步骤人力资源配置；步骤物力资源配置；步骤本钱成本；步骤工作数目和水平。
（8）技术开发步骤：步骤中的基础数据；步骤中的数目化决策模型；步骤人力资源配置；步骤物力资源配置；步骤本钱成本；步骤工作数目和水平。
（9）设施管理步骤：步骤中的基础数据；步骤中的数目化决策模型；步骤人力资源配置；步骤物力资源配置；步骤本钱成本；步骤工作数目和水平。
（10）安全管理步骤：步骤中的基础数据；步骤中的数目化决策模型；步骤人力资源配置；步骤物力资源配置；步骤本钱成本；步骤工作数目和水平。
（四）职位设计数目化体系
1职位调分数查询析数目化体系职位各类工时消耗；职位劳动强度；职位工作环境有关数据（空气流速、噪音等级、粉尘等级、有毒物质等级、高空等级等等）；职员需要有关数据（学历、资历、身体情况等等）。
2职位设计数目化体系作业工时定额率；作业消耗定额率；作业标准化率；作业结果数目化率；作业信息化率；职位丰富化指数。
3职位评价数目化体系在职位评价中，将劳动营业额、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理原因一般分为五个方面22个指标。
（1）劳动技能：技术常识需要；操作复杂程度；看管设施复杂程度；商品品种与水平需要的程度；处置预防事故复杂程度。
（2）劳动营业额：水平营业额；产量营业额；看管营业额；安全营业额；消耗营业额；管理营业额。
（3）劳动强度：体力劳动强度；工时借助率；劳动姿势；劳动紧张程度；工作班制。
（4）劳动环境：粉尘风险程度；高温风险程度；辐射热风险程度；噪声风险程度；其他有害原因风险程度。
（5）社会心理原因：社会心理原因主要使用职员流向指标。职员流向是心理原因，它是因为职位的工作性质和地位对职工在社会心理方面产生的影响而形成职员流动的趋势。
（6）职位系数：以每一个职位为对象，按上述五个方面22个指标分别做出评价之后，将评价结果综合起来，就是职位系数，它既表示职位的主要性，也表示职位的困难程度和复杂性。
6、营业额评价数目化体系
（一）高层营业额评价
1管理结果数目化：就是将企业作为一个整体的经营结果用数目化的指标体系反映出来。非常显然，不一样的公司策略，会有不一样的需要，从而也就会产生不一样的结果。所以，管理结果数目化事实上是通过企业整体预算来达成的，预算值就是整体管理结果的需要值，预算实行结果就是整体管理结果的实质值。
2管理过程数目化：通过数目化的指标，将企业整体情况表现出来。依据企业整体管理的内容，整体管理过程指标包含总体策略管理过程指标、企来治理过程指标和组织管理过程指标。
（二）中层营业额评价
1单位管理结果数目化：就是用数目化指标将单位的管理结果表现出来。事实上，管理结果的数目化是通过单位预算达成的，单位预算中的预算值就是管理结果的需要值，预算实行结果就是管理结果的实质值。不一样的单位会有不一样的管理结果指标，同一单位在不同策略指导下，也会有不一样的管理结果指标。
2单位管理过程数目化：单位管理过程数目化就是通过一些指标，将单位的管理情况表现出来，不一样的单位其管理过程的组成内容不同，对这类过程进行数目化的指标也会不同。通常来讲，要依据单位的策略选择，对于要紧的管理过程使用数目化指标来反映，并依据这类指标进行动态监控。
（三）普通职员营业额评价
1职位作业结果数目化
职位作业结果数目化，就是用一些数目化指标将每个职位的作业结果反映出来。职位作业结果数目化指标设计应遵循以下三条原则：
（1）数目化指标要与职位功能相匹配：数目化指标要体现职位功能，让指标促进职位功能的达成，不可以设置影响职位功能发挥的数目化指标。
（2）全方位考虑突出重点。对职位营业额的评价要考虑到职员作业的每个方面，但又需要突出重点，以职位功能确定主要数目化指标和辅助数目化指标。通常来讲，每一个职位作业结果数目化指标都要包含作业数目指标、作业水平指标和作业消耗指标三个方面，而作业数目指标和作业水平指标是主要指标，作业消耗指标是辅助指标。
（3）分类设置。因为基本作业、辅助作业的革新作业是不同性质的作业，基本作业是完本钱职位功能所需要完成的作业，这类作业的数目越多、水平越好，职位的功能就完成越好；辅助作业是与职位的功能有关但不是完本钱职位功能所需要的作业，辅助作业虽不是完本钱职位功能所需要的作业，但绝不是可有可无，而是需要完成的作业；革新作业是职员对现实的一种超越。所以，对上述三类作业要分别设置数目化指标。
2职位作业过程数目化
职位作业过程数目化就是以数目化指标来反映职位作业过程。大家提出职位作业过程要点计分的方法，即对职位作业过程的具体内容进行计分。计分的具体方法如下：
（1）设定一个总分值，一般定为100分。
（2）依据每项作业需要的重要程度，分别确定不一样的分值，它们之和是设定的总分，即100分。
（3）评价职员按期按如下公式计算职位作业过程相符程度：
C=（100-D÷T）×100%式中，C表示职位作业过程相符程度，D表示评价期扣分总数，T表示评价期的天数。
7、勉励机制数目化体系
（一）企业勉励机制总体情况
薪资总额；人均薪资额；薪资水平（人均薪资在当地的排名或行业内的排名）；薪资分配比率（薪资总额占增值总额的比率）；薪资弹性率（弹性薪资额占全部薪资额的比率）；薪资长期率（长期薪资额占全部薪资额的比率）；非资金勉励人次数；非资金勉励职员比率。
（二）经营者勉励数目化体系
经营者薪资总额；经营者人均薪资额；经营者薪资水平（经营者人均薪资在当地的排名或行业内的排名）；经营者薪资比率（经营者薪资总额占企业全部薪资的比率）；经营者薪资弹性率（经营者弹性薪资额占经营者全部薪资额的比率）；经营者薪资长期率（经营者长期薪资额占经营者全部薪资额的比率）。
（三）管理者勉励数目化体系
管理者薪资总额；管理者人均薪资额；管理者薪资水平（管理者人均薪资在当地的排名或行业内的排名）；管理者薪资比率（管理者薪资总额占企业全部薪资的比率）；管理者薪资弹性率（管理者弹性薪资额占管理者全部薪资额的比率）；管理者薪资长期率（管理者长期薪资额占管理者全部薪资额的比率）；非资金勉励管理者人次数；非资金勉励管理者比率。
（四）职员勉励数目化体系
普通职员薪资总额；普通职员人均薪资额；普通职员薪资水平（普通职员人均薪资在当地的排名或行业内的排名）；普通职员薪资比率（普通职员薪资总额占全部薪资的比率）；普通职员薪资弹性率（普通职员弹性薪资额占普通职员全部薪资额的比率）；普通职员薪资长期率（普通职员长期薪资额占普通职员全部薪资额的比率）；非资金勉励普通职员人次数；非资金勉励普通职员比率。
「参考文献」
1郑石桥：论企业的策略型管理统计[J]，上海统计，20021
2郑石桥：《策略管理》[M]，新疆大学出版社，2002年
3胡玉明：21世纪管理会计主题的转变：从企业价值增值到企业核心能力培植[J/OL]，中华财会网（wwwe521com）2002-06-17
4杨风清：策略管理与策略管理会计研究[J/OL]，2002-01-18
5邓厚平：策略管理会计研究[D]，新疆财经学院硕士论文，2002年
